ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖЕР: НАЙТИ, РАЗВИТЬ, ИСПОЛЬЗОВАТЬ

 

Реферат статьи Джеффри Кона, Йона Катценбаха и Гуса Влака

Для современных компаний, ориентированных на быстрое развитие, эффективное внедрение инноваций является, зачастую, вопросом жизни и смерти. Добиться успехов в этой области можно, только если руководители фирмы способны обеспечить быстрый и непрерывный прогресс, как, например, Стив Джобс из Apple.

Большинство менеджеров высшего уровня признают, что только наличие инновационной стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать на успех.

Авторы полагают, что поиск и воспитание руководителей, способных обеспечить такое инновационное развитие, является одним из главных вызовов современности. По-настоящему талантливых людей очень мало, но даже если их удается найти, то как сделать так, чтобы их способности раскрылись полностью? Сама система управления в современных крупных корпорациях подавляет инициативу, создавая армию управленцев, способных лишь воспроизводить существующие образцы, но не придумывать что-либо новое. Для того чтобы выдвинуться, нужно подражать начальству, а не пытаться превзойти его. Авторы отмечают, что представления о том, как выдвигаются новые идеи, у большинства руководителей весьма туманны. Чаще всего менеджеры считают, что новая концепция должна появиться сама по себе, в то время как на самом деле ее подготовка является достаточно длительным процессом.

Среди качеств хорошего инновационного менеджера можно выделить отличные аналитические способности и умение концентрироваться на важнейших сторонах проблемы, отбрасывая второстепенные сложности. Это позволяет им собрать из разрозненных фрагментов целостную картину и мыслить стратегически даже в ситуациях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности. Кроме того, инновационный менеджер никогда не должен почивать на лаврах, а это общая проблема управленцев – после принятия ряда эффективных решений они начинают верить в собственную непогрешимость и постепенно теряют связь с реальностью. Авторы подчеркивают, что специфика внедрения инноваций подразумевает умение быстро объединять людей из разных подразделений, с разными интересами в единую команду.

Новаторы должны уметь убеждать людей в своей правоте, заражать их своей убежденностью. Поддерживать проверенную временем идею несложно – тяжело стать первым. Новатору на фундаменте имеющихся ресурсов и испытанных технологий приходится строить здание прогресса.

В крупнейших компаниях будущие инновационные менеджеры в начале своего пути отдалены от высшего руководства и заняты, как правило, обычной повседневной работой. Нужно давать возможность людям проявить себя, время от времени позволяя им заняться чем-то более творческим, выбирая, таким образом, наиболее одаренных. Если у людей не будет возможностей проявить себя «в деле», понять, кто из них действительно перспективен в роли будущего руководителя в инновационной области, невозможно. Можно, например, проводить серии интервью или давать сотрудникам задания (основанные на реальных данных) и выделять наиболее эффективные и нестандартные решения.

Но главное здесь – следующий шаг, связанный с добавлением к уже решенным заданиям дополнительных данных, которые могут повлиять на решение. Настоящий новатор должен уметь встроить дополнительные данные в имеющуюся картину и выдвинуть новое, альтернативное решение. Поскольку мышление потенциального инновационного менеджера нестандартно, он должен уметь защищать свою позицию, доказывать свою правоту даже будучи в меньшинстве. Человек без таких способностей никогда не добьется успеха, даже если его идеи революционны – консервативная оппозиция быстро подавит их. В этом, кстати, заключается недостаток интервью и решения некоторых специально подобранных заданий – они способствуют успеху людей, склонных к формализму и умеющих принимать правила игры, но не являющихся по-настоящему талантливыми. Кроме того, в таких заданиях часто преуспевают люди, близкие к начальству, которое более благосклонно оценивает их варианты, а значит, создаются неравноправные условия.

Новаторам приходится постоянно доказывать свою значимость, чтобы поддерживать веру в себя. По мере продвижения перед ними ставятся все более сложные задачи, а провал часто означает возвращение в общую массу обычных сотрудников, лишая их открывавшихся ранее перспектив. Молодой инновационный менеджер должен понимать – в случае проигрыша он потеряет все. С другой стороны, хорошие новаторы крайне редки и потому неразумно разбрасываться перспективными кандидатами. Авторы отмечают, что к ним следует приставлять профессиональных наставников, способных передать им свой опыт и предостеречь от возможных ошибок. Эти тренеры должны служить связующим звеном между будущими инновационными менеджерами и высшим руководством компании. В лучшем случае, кандидат должен иметь возможность обсуждать все свои идеи с наставником перед вынесением их на публичную дискуссию. Наставники должны периодически меняться, чтобы знакомить молодых с новыми идеями, что отличается от традиционного подхода, при котором связь учитель-ученик сохраняется до ухода одного из них из компании.

Авторы рекомендуют давать возможность потенциальным новаторам почаще общаться друг с другом, критиковать идеи коллег, то есть уже на стадии подготовки формировать из них эффективную социальную сеть. Люди одного поколения и одного социального статуса смогут легче понять друг друга и более свободно обсуждать возникающие проблемы, чем они могли бы это делать, например, со своими наставниками. Общение должно помочь будущим управленцам в решении задач, стоящих перед ними, поскольку сложности, зачастую, оказываются однотипными и опыт одного человека позволит остальным эффективно решить возникшую проблему. Кроме того, дискуссия помогает выработать новые, нестандартные идеи, которые не приходили менеджерам в голову, пока они работали поодиночке.

Последняя задача, встающая перед руководством компании после того, как новаторов нашли, обучили, обеспечили общение с наставником и ввели в социальную сеть, заключается в определении позиции, на которую их стоит направить. По мнению авторов, разумно назначать новаторов на должности среднего звена, где они станут своеобразными «инновационными центрами», обладающими достаточным уровнем автономности. Именно на таких позициях инновационные менеджеры смогут эффективно использовать свои способности, выдвигать новые идеи и наблюдать за их осуществлением на практике. Не следует ограничивать таких управленцев слишком жесткими рамками, всецело внедряя их в существующую структуру компании. Вместе с тем, не следует впадать и в другую крайность, подрывая всю систему управления – существующие подразделения сами по себе являются достаточно ценными, формирование новых коллективов потребует много времени. Поэтому новатор должен уметь встраиваться в существующую структуру, постепенно модифицируя ее, но не разрушая. Следует заранее моделировать возможные карьерные пути для будущих инновационных руководителей, причем альтернатив должно быть несколько, чтобы максимально эффективно использовать личные особенности каждого кандидата.

Залогом успеха любого дела является удача, но приходит она только к тем, кто хорошо подготовлен и ждет ее в нужном месте в нужное время. Важно выделять тех, кто может добиться успеха, уже на ранних этапах их продвижения и затем «вести» их по ступенькам карьерной лестницы. Авторы отмечают, что следование приведенным рекомендациями если и не станет панацеей от всех бед, то, во всяком случае, позволит максимально быстро и эффективно приспосабливаться к новым рыночным тенденциям и неожиданным шагам конкурентов, выдвигая, время от времени, собственные нестандартные идеи.

Выпуски: 
Источники: